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白,领导者有各种各样的类型。在政治上,丘吉尔和甘地迥然不同;在橄榄球界,则有隆巴迪和贝利奇克的区别。
所有的领导者,每一位都会给你列出一长串有关领导力的“准则”。
如果有人问我的话,我会给他们列出 8 条来。但在我把它们付诸实践的时候,感觉上它们并不像是什么准则,而只是关于如何带领别人做事的正确程序。
另外,本书中有关领导力的内容并不是仅此一章而已。事实上,对于这个话题,每一章都会有所涉及,从“危机管理”,到“战略”,再到“工作与生活的平衡”。
不过,我还是决定用单独的一章来专门探讨关于领导力的问题,因为这方面的思考总是萦绕在人们的脑海里。过去三年中,在我与学生、经理人和企业家们交谈的时候,总会被问到有关领导力的问题。例如,“什么是一个领导者真正需要做的?”或者,“我刚刚得到了提拔,但我以前从未做过管理。我怎样才能成为一个好的领导呢?”微观层面的操作经常是人们所关心的领域,比如,“我的老板觉得什么东西他都必须亲自控制—那是领导还是保姆?”与此类似,有关领导的魅力也是很受关注的,人们会问,“如果你含蓄一点、安静一点,或者比较单纯、比较害羞,那还能从员工身上得到自己想要的东西吗?”有一次在芝加哥,一位观众说道:“我手下有两名直接下属,他们都比我精明。我是否有资格去考评他们呢?”
这类问题迫使我思考,到自己 40 多年的领导经验中去寻找答案。几十年来,我经历了千差万别的各种情况,从负责三个人组成的团队,到领导有三万人的部门。我执掌过奄奄一息的业务,也驾驭过高速增长的产业,遇到过无数并购、分拆、组织危机的时刻、时来运转的光景,以及起起伏伏的经济状况。
可是在这些情况下,某些领导方法总是能发挥效用,也就成了我的“准则”。
日常的平衡
在我们具体阐述每一条准则之前,我想说几句关于“自相矛盾”的话。实际上,做领导总是要碰到许多自相矛盾的情况的。
很古老的一个矛盾是长期与短期之间的矛盾,就像我经常遇到的一个问题:“既要保证每个季度的业绩,又要去做 5 年以后对公司的事业有利的事情,这样的领导该怎么当呢?”
我的答案是:“欢迎你来当!”
请看,任何人都能够处理好短期的问题—如果不断地榨取公司现有业务的话。任何人也都能处理好长期目标的问题—如果坚持自己的梦想的话。而你之所以被选做领导,就是因为有人相信你,认为你能够同时处理好现有的业务,以及为将来的发展打基础。他们认为你有足够的智慧、经验和毅力,能很好地平衡短期利益与长期利益之间的矛盾。
领导力就是处理好每天的平衡调度问题。
以上述的第 3 条和第 6 条准则为例。一条说,你应当展示出积极的活力和乐观主义态度,用“我也能做好”的信念感召自己的员工。但另一条说,你应当不断地质疑自己的人,不要把他们说的太当回事。
或者以第 5 条和第 7 条准则为例。其中一条说,你需要表现得像个老板一样,维护自己的权威。而另一条却说,你需要承认自己的错误,拥抱敢于冒险的员工,特别是在他们遭到失败的时候。
是的,如果领导力只是一串简单的规定,那么事情将变得容易很多。但是,这些自相矛盾的情况是商业生活中的必然。
但这正是领导工作中有趣的一面—正是由于艰难,所以每天都是新的挑战。这将是一次全新的机会。在担任领导的时候,你无论如何都不可能达到尽善尽美,而只能争取做得更好。
你只能把自己所拥有的每一样东西都投入到领导工作中。
办法如下:
当波士顿红袜队终于打破了 86 年的魔咒,赢得职业棒球大赛的冠军时,随便打开电视或者翻开报纸,你都能看到关于为什么 2004 年是“红袜年”的事后分析。到处都充满了预示,从中场外野手约翰尼·戴蒙的发型到月蚀的出现!
然而,大多数人却一致认为,赢得冠军的理由一点都不神秘。红袜队有最好的球员,投手们是全联盟中最棒的,接球手和击球手也非常优秀……总之,他们都很了不起。另外,这些优秀的选手都被一种全力夺冠的气氛笼罩着,你非常容易地就能从周围的空气中感受出来。
无论哪个赛季,都有幸运的突破,也有倒霉的时刻,但是通常来说,那些拥有最好的球员的球队会赢得最终的胜利。非常简单,这也就是为什么,作为一个领导,你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上。
◎ 你必须做评估—让合适的人去做合适的工作,支持和提拔那些表现出色的人,把那些不合格的人员调开。
◎ 你必须提供指导—引导、批评和帮助属下,提高他们在各方面的能力。
◎ 最后,你必须树立自信心—向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越自己梦想的勇气。它是胜利队伍的助燃剂。
很多经理人认为,关注员工的成长是一年一次的行动,是业绩考评时才需要做的事情。这根本没有说到点子上。
员工的成长应当是每天都要关注的事情,包含在日常工作中的方方面面。
例如预算讨论会,那是一个理想的关注员工表现的时机。对,员工的表现。在预算讨论会中,你要讨论的对象是业务及其目标,但是通过这样的会议,你能够真正看到一个团队的运转情况如何。如果在会议中,只有领导者严肃地训话,其他人只能围着桌子静静地僵坐,那你就需要做一些费劲的指导工作了。相反,如果大家都能参与到交谈中来,整个团队非常活跃,那你就该抓住这样的良机,表达自己的反馈,说你非常喜欢看到这样积极、团结的情形。如果团队中有一个人表现非常出色,或者有一个人毫无作为,那么你应该尽快把自己的印象告知他们的领导。
在你的工作中,随时随地都有促进员工成长的机会。
用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。到工厂参观时,可以接触那些有前途的新的生产经理,看看他们是否有能力担负更大的责任。会间休息时,可以抓紧时间对某位即将首次做重要报告的团队成员进行辅导。
记住,在所有这些邂逅中,评估和引导都是重要的,但帮助下属树立自信心却可能是你应该做的最重要的事情。即使对那些已经有一定信心的人,你也要把握住每个时机,持续不断地继续鼓励他们。要毫不吝惜地加以表扬,越具体越好。
除了对提升团队素质的巨大影响外,利用这种日常的会面帮助员工还有一个最大的好处,那就是它本身是件非常有趣的事情。无休无止的会议会让人感到麻木呆滞,走马观花的工厂参观只能让你看到一大堆不明所以的新设备,相反,如果把每天都看成培养人的过程,那又该是怎样一种心情?实际上,请把自己当做一名园丁好了,一手提着洒水壶,一手提着肥料桶。偶尔,你需要去除一些杂草,但是大多数时候,只要浇水施肥、细心呵护就可以了。
随后,你就能看到满园花开。
不必多说,领导者需要为团队制订一个梦想,而且也应该这样做。但是除了拥有一个梦想之外,还有更多的事情需要做。作为一位领导,你必须让大家的梦想变得真实、鲜活起来。
那么,怎样使大家的梦想活跃起来呢?首先,不要用术语。目标不能听起来很崇高,但是很含混。靶子不能模糊不清,以致无法击中。你指引的方向必须具体、旗帜鲜明。要做到即使你半夜叫醒一个员工,问他,“我们的方向是什么?”他也能够迷迷糊糊地回答你,“我们要不断地提高对零售顾客的服务质量,并争取吸引更多的小批发商,扩大我们的市场。”
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